Real Estate Watcher on-line
 
Вторник, 21 ноября, 5:46
Real Estate Watcher: интернет-журнал о рынке недвижимости
Интернет - журнал
Недвижимость : 
 
 
 
 
 
rss-ленты

Секреты управления коммерческой недвижимостью в кризисный период.

Секреты управления коммерческой недвижимостью в кризисный период.
Индустрия коммерческой недвижимости выходит из кризиса, но минувшие пару лет все участники рынка пережили по-разному. REW представляет интервью Алексея Поплавского с одним из самых эффективных управленцев в сфере коммерческой недвижимости начальником Управления недвижимости ВПК-Сооружение Владимиром Бруцким.

Владимир, начнем интервью традиционно для REW c рассказа о Вас самом, откуда Вы родом?


Из Сибири, из Омска. Родился в Омске, учился в сибирском автомобильно-дорожном институте, специализация экономика и организация автотранспорта. Второе образование получил в Москве, в Академии Народного Хозяйства при правительстве РФ, специализация стратегический менеджмент.

Как давно вы живете в Москве?


С 2000 года, как приехал учиться в академию, так и остался.

Сколько лет уже Вы занимаетесь недвижимостью?


С 2003 года, во время работы в группе «Абсолют» я занимался земельными проектами, а с 2007 моя деятельность уже была связана непосредственно с девелопментом недвижимости и управлению объектами недвижимости.

Легко предположить, что девелопмент закончился в конце 2008 – начале 2009 года и осталось только управление. Так?


Именно.

С конца 2009 Вы связаны с управлением большим количеством объектов недвижимости. Причем, насколько мне известно, в Вашем управлении объекты недвижимости различного назначения.


Да, есть и офисная и торговая и складская, класса С и В.

В чем специфика работы с таким хозяйством?


В арендаторах и их количестве, если сравнивать с А классом. На том же количестве квадратных метров в классе С арендаторов в разы больше, а внимания они к себе требуют ничуть ни меньше.

Как правило, арендаторы С класса – это либо начинающие свой бизнес компании, либо компании, у которых бизнес идет не очень удачно. В обоих случаях компании не являются примером стабильности в финансовой сфере…


…да, Вы правы и приходится учитывать эти особенности и соответствующим образом выстраивать свои отношения с такими арендаторами. Ротация арендаторов в С классе значительно выше, чем, например, в классе В и этой ротацией нужно уметь управлять, чтобы нивелировать потери для собственника. Есть еще и третий тип арендаторов С класса – компании, которые успешно ведут свой бизнес, но престижность офиса для них практически не играет роли, для них важны местоположение и функциональность арендуемого пространства. И безусловно для любого арендатора, вне зависимости от площади и класса арендуемой недвижимости важна стабильность и прогнозируемость во взаимоотношениях в арендодателем.

В арендном бизнесе, находящемся в Москве кризис стал в полной мере ощущаться с середины 2009 года. К этому моменту уже все арендаторы научились выбивать скидки по аренде. Некоторых арендаторов к этому вынудило сокращение их доходов, кто-то просто решил воспользоваться конъюнктурой, некоторые ничего не просили, а просто прекращали договоры аренды, так как их бизнес «схлопнулся». Арендный доход падал, а количество свободных площадей наоборот росло. Ситуация в индустрии аховая. А Вы как раз в конце 2009 года идете в новую для Вас компанию на должность начальника Управления недвижимости, не страшно было?


Ситуация тогда была напряженная практически во всех секторах экономики, а опыт антикризисного управления у меня уже имелся к тому времени, как и опыт управления недвижимостью. Так что спокойно решение далось.

Какая обстановка с арендаторами была в компании к Вашему приходу?


Тяжелая. Совокупная просрочка платежей по договорам аренды достигала 1 месяца, что учитывая объемы в сотни тысяч квадратных метров, выливалось в огромную сумму. Ставки аренды по сравнению с докризисным уровнем были снижены практически вдвое, причем по ряду договоров снижение было необоснованным. Совокупная доля вакантных площадей была на уровне 27%.

Конец года, новая компания, новый для Вас коллектив, сложная ситуация в бизнесе. Традиционный для России вопрос, – «кто виноват и что делать»?


Виновных не искал, необходимо было быстро вникнуть в ситуацию и переходить к решению проблем.

С чего вы начали?


С коллектива. Менеджерам по аренде пришлось объяснять, что они не почтальоны, разносящие арендаторам корреспонденцию и счета, а проводники идей компании.

И удалось?


Считаю, да. Хотя, было не просто. Пришлось учить людей изменять отношение к арендаторам. Важно было добиться, чтобы каждый конкретный менеджер отождествлял каждого арендатора не с одной из сотен похожих строчек в отчетах, а в первую очередь с конкретными людьми, которые руководят компанией, арендующей у нас площадь. До моего прихода отношения с арендаторами выстраивались с позиции силы. Довольно распространенная схема взаимоотношений арендатор-арендодатель, но я придерживаюсь другой стратегии. Я стараюсь построить диалог с каждым арендатором. Это не означает, что нужно идти на поводу у арендатора, к слову, мое знакомство с арендаторами началось с повышения ставок. Просто когда знаешь чем арендатор живет, легче выстраивать и арендную политику.

Для того, чтобы начать поднимать ставки действующим арендаторам в самом начале 2010 года нужно было иметь серьезные аргументы.


Они были. Во первых, были скорректированы ставки для тех арендаторов, кому они были необоснованно понижены в разгар кризиса.

Что значит необоснованно?


Это когда арендатор под угрозой своего ухода с объекта предлагал снизить ему арендную плату, просто пользуясь, как Вы раньше заметили, конъюнктурой рынка. Не все переговоры завершились удачно, кто-то из арендаторов ушел.

Вернемся к аргументам, которые вы выдвигали при переговорах.


Над аргументами пришлось поработать. После ознакомления с площадями, первейшим делом мы с коллегами досконально изучили ближайшее конкурентное окружение. Знание конкуренции не только дает возможность определить свое место в общей системе координат, но позволяет снять ряд острых моментов в переговорах с арендаторами.

Каких, например?


Например, аргумент «у вас все плохо, мы уйдем к соседям». Когда ты знаешь все о ближайших конкурентах, тебе не составит труда определить, блефует арендатор или просто не знает, что у соседа дела обстоят не так радужно, как он предполагает, и арендатору может выгоднее в итоге остаться на месте даже с повышением ставки аренды.

То есть для пользы дела просто знаний рынка не достаточно, важно их еще уметь применить на практике.


Именно. К разговору о знаниях и их применении: изучив конкуренцию, мы лучше стали понимать свои возможности. Одним из наших конкурентных преимуществ является масштаб. Мы стали развивать инфраструктуру и предоставлять дополнительные сервисы для арендаторов.

Поясните.


Как Вы правильно сказали, ситуация в арендном бизнесе в начале 2010 года была тяжелая. Арендаторы, за редким исключением не были уверены в перспективах своего бизнеса и берегли каждую копейку. Мы не могли себе позволить снижать ставки, только повышать и это, безусловно, не упрощало жизнь арендаторам. Но в наших силах было сделать их нахождение на наших площадях более комфортным и эффективнее использовать свое рабочее время. Мы стали развивать инфраструктуру: увеличили количество кафе и ресторанов, у нас появился фитнес клуб, продуктовый супермаркет, аптека. Мы привлекли к совместной работе другие структуры нашего холдинга: банк, службу безопасности, клининг, договорившись, что наши арендаторы получат существенные льготы при обслуживании.

Это ведь большие затраты!?


Затраты не маленькие, но они себя уже окупили. Арендаторам стало удобнее находиться у нас, они стали эффективнее использовать свое время. А мы соответственно снизили ротацию арендаторов и значительно повысили привлекательность наших объектов.

Касательно затрат. В кризис собственники резали затраты практически на все, у вас было так же?


Да, сократили затраты почти на все.

Как в условиях тотального сокращения затрат, в том числе на обслуживание, можно сохранять нормальные отношения с арендаторами?


Если под затратами на обслуживание имеются в виду затраты на обслуживание инфраструктуры, то их сокращать нельзя. В противном случае есть большой риск значительного ухудшения характеристик объекта. Что касается сервисов, то мы, как я уже раньше сказал, даже расширили их линейку. А что касается отношения с арендаторами, то есть простые принципы, которыми я руководствуюсь уже давно и основаны они на уважении.

Владимир, Вы считаете себя антикризисным менеджером?


Анти – это против, а я не против кризиса. Кризис дает новые возможности, я стараюсь их не упускать.

Но Ваша деятельность направлена на вывод компании из затруднительного положения, в этом смысле вы боретесь с кризисом.


Можно и так сказать. Только мне все равно не нравиться словосочетание борьба с кризисом. Основная борьба происходит в голове у людей, в отдельных случаях ты можешь повлиять на этот процесс, а в отдельных нет.

Какими качествами должен обладать на Ваш взгляд менеджер для того чтобы быть успешным в период кризиса?


Так сложилось, что я всю свою карьеру занимаюсь только управлением и руководил проектами в различных отраслях, были проекты связанные и с производством и с розничной торговлей. И через кризис 1998 года большинство из нас прошло. Так вот, в кризисные периоды большинство менеджеров впадают в ступор, боятся принимать решения, а не нужно этого делать. Бездействие только ухудшит положение. Я решений принимать никогда не боялся и ответственности не бегал, и считаю, что мне это в трудные периоды помогало.

Можете привести пример из практики?


В период кризиса в нашей компании была сильно сокращена программа реконструкции старых помещений, а это означало, что ряд помещений будет постоянно потреблять наши ресурсы на их содержание, но не приносить дохода. Мы приняли решение изменить условия аренды, и нам удалось привлечь арендаторов, которые инвестировали в свои деньги не только в свои помещения, но и в инфраструктуру. В результате мы не только не потеряли, но и выиграли. Схема очень простая и вполне логичная, но практически никто из конкурентов так не поступил и помещения у них до сих пор простаивают.

Сколько раз в день Вы лично общаетесь с арендаторами?


Статистику не веду, но много. Мой офис находится на нашей основной площадке «Сокол», а это 170 000 кв.м., порядка 300 арендаторов. Любое передвижение по этой территории сопровождается встречами с арендаторами. Поход в любой из наших ресторанов, это опять встречи и опять возможность что-то кратко обсудить. Что касается запланированных встреч, то в среднем 2-3 встречи в день.

Что Вы считаете своим самым большим достижением за период кризиса?


То, что мои менеджеры перестроились и стали не просто называться таковыми, но и реально стали понимать процесс и общаться с арендаторами. Перманентное общение менеджеров моего Управления с арендаторами и мое общение с менеджерами дает мне полную картинку происходящего на всех площадках.

С наступлением кризиса многие собственники недвижимости, на волне всеобщей тенденции сокращения бонусов, сократили вплоть до нуля бонусы своим сотрудникам, которые обеспечивают арендные отношения, включая привлечение новых арендаторов. Как Вы относитесь к подобным решениям?


Да такое встречается повсеместно и результат везде один и тот же - люди перестают работать, они начинают создавать видимость работы.

Постойте, а как же фиксированная часть зарплаты? Ведь собственники бизнеса считают, что выплачивая фиксированную часть они, таким образом, дают людям стабильность, и соответственно работники должны отвечать взаимностью.


Сотрудники и отвечают взаимностью – они стабильно приходят на работу, стабильно перекладывают документы с места на место, делают, что им говорит руководство. Только в результате такие сотрудники не заинтересованы, им все равно. Если отменить бонусы людям, которые занимаются арендаторами, то им будет без разницы, одного арендатора они привлекут или сто, хорошо они отработают с дебиторкой или не очень . Вот собственники и получают то, что заслужили. Мотивация важная штука. Спросите любого предпринимателя, все ли ему равно, сколько он будет зарабатывать. Подавляющее большинство Вам ответит, что им важно зарабатывать как можно больше, но делиться заработанным готовы не многие.

Мотивация добывающего персонала в кризисный период, какой она должна быть?


Любой персонал должен быть нацелен на результат. Результат работы персонала, задействованного в арендном бизнесе, может измеряться: валовой выручкой за конкретный период, объемом дебиторской задолженности, уровнем вакантных площадей. Мотивация персонала должна быть связана с конкретными достижениями. Чем ниже на иерархической лестнице находиться сотрудник, тем конкретнее должна быть его мотивация. Чем понятнее задачи, тем лучше. Без толку линейному менеджеру объяснять, насколько важен его вклад в развитие целой компании или скажем холдинга. Гораздо эффективнее будет поставить ему задачу снизить уровень дебиторской задолженности, а после того как он справиться с этой задачей поставить ему следующую. Это простые вещи, но, к сожалению, о них мало кто помнит.

Все же попытаюсь Вам возразить, заняв позицию собственника недвижимости. Наступил кризис, доходы от недвижимости сильно упали, почему же я, как собственник должен платить еще и бонусы (приблизительно так аргументируют свою позицию многие мои знакомые владельцы арендного бизнеса)?


Во-первых, не должны, а можете. Во-вторых, рынок это живой организм и развивается по синусоиде, это как вдох и выдох у человека – объем воздуха в легких сильно сокращается при выдохе, но человек при этом не умирает. То же самое с рынком, да, спрос на коммерческую недвижимость сильно сократился с приходом кризиса, но бизнес не умер. Выстраивать систему вознаграждений нужно гармонично. Возвращаясь к параллели с организмом человека, важнейшие органы – мозг и сердце должны постоянно обеспечиваться кровью и соответственно кислородом, но это не значит, что оставив надолго без кислорода печень и почки, вы сможете сохранить весь организм. Мотивация у сотрудников должна присутствовать всегда – это аксиома.

Какого рода мотивация?


Да хоть доброе слово, которое, как говориться, и кошке приятно. Но в первую очередь должна присутствовать материальная мотивация!

Откуда же брать деньги на все это, предлагаете оторвать от сердца владельцев бизнеса?


Мы же говорим сейчас в основном о линейном персонале, а я не видел, чтобы в сфере управления недвижимостью подобные люди они получали большие зарплаты. Топы да, получали, и не только большие зарплаты, но и шикарные соцпакеты. Административные расходы непомерно раздувались. Так вот, сократите расходы на персональный автотранспорт с водителями, откажитесь от развития непонятных направлений бизнеса, и у вас появятся средства на мотивацию персонала, трудящегося в доходных подразделениях.

Владимир, Вы что-то революционное предлагаете. Какое отношение к жизни имеет Ваше предложение? Зачем же отказываться от персонального авто, когда можно легко сократить зарплату десятку человек?


Сократить зарплаты не очень сложно. При сокращении зарплат у линейного персонала Вы потеряете самых лучших из них. А потери от ухода лучших сотрудников в период кризиса заранее очень сложно просчитать. Конечно, есть руководители, считающие, что легко найдут новых сотрудников, готовых работать больше и за меньшие деньги. Только на практике выходит «разбавление компота водой – название то же, вкус не тот», за меньшие деньги ты почти всегда получишь худшее качество.

Вы предлагаете ущемлять и сокращать топ-менеджмент?


Не тех топов, которые приносят реальные деньги и развивают жизненно важные для компании направления, а в первую очередь тех, кто исполняет чисто представительские функции.

Ведь все так и делали, при чем отделы развития сократили в первую очередь!?


Нет, первые шаги большинства компаний были все-таки направлены на сокращение линейного персонала и лишь потом стали заниматься тем, о чем я говорил. После сокращения раздутых штатов на рынок труда попало много «специалистов», готовых работать за полцены, а то и за треть.

Из-за таких псевдо профессионалов реальным специалистам тоже пришлось снизить свою планку по доходу или же вообще уйти в другие сферы бизнеса.


Именно так, Алексей. Но Вы же понимаете, что реальных профессионалов на рынке не так много…

…их всегда ограниченное количество, в любой сфере бизнеса.


С другой стороны, если бы все были вундеркиндами, жить было бы не так интересно.

Владимир, отвлечемся от темы персонала. В кризис, как мы уже отмечали в разговоре, многие собственники объектов перестали выделять деньги на плановую профилактику и ремонт. «Не будем менять гайки и прокладки, потому что пока все работает»!


Да, тема знакомая. Очень многие отказались от регламентно-профилактической эксплуатации и стали приверженцами принципа локализации и устранения аварий.

И каков итог?


Итог таков, каким и должен быть – увеличение расходов, потеря доходов. Например, прорвало воду в каком-нибудь техническом помещении, а инженеры службы эксплуатации моментально проблему локализовали (что, кстати, редко бывает, если вы сэкономили на зарплате соответствующим специалистам). С технической точки зрения проблема может быть решена малой кровью, но при устранении аварии ваши бравые инженеры отключили воду и электричество во всем здании, что наносит ущерб арендаторам, а это опять прямой ущерб арендодателю. Если не уделять должного внимания инженерной инфраструктуре, долго она в надлежащем состоянии существовать не будет. У всей инженерии есть свой ресурс, который можно продлить или сократить. Учитывая наши климатические условия, ресурс инженерной инфраструктуры оставленной без внимания сокращается очень быстро.

Часто решение о критичном сокращении расходов на эксплуатацию принимает менеджер или собственник, но с подачи того же менеджера. При этом менеджеру важно только сохранить свое кресло, показав экономию, а что будет с объектом ему наплевать.


Такое решение – очень большая ответственность, иногда уголовная.

Для некоторых менеджеров проще «положить партбилет на стол», чем совершить действие неминуемо ведущие к ущербу для компании, но по своему опыту могу сказать, что в кризисный период большинство топ-менеджеров думали только о своем кресле, а вовсе не о благе компании…


…согласен с Вами.

По статистическим опросам, проводившимся в кризисный период, большинство менеджеров готовы были пойти на административные, а некоторые даже на уголовные преступления ради сохранения своего кресла и якобы для обеспечения благополучия своей семьи.


Сложно осуждать менеджеров, которые готовы жертвовать чем-то ради своих близких, скорее стоит осуждать их высшее руководство, которое допустило такое положение дел. Но в случае с недвижимостью ущерб, в том числе физический, может быть нанесен третьим лицам. Громких примеров хватает. А все из-за мнимой экономии средств на эксплуатацию. И еще, не нужно иметь семи пядей во лбу, чтобы понимать, что в случае наступления уголовной ответственности семья человека потеряет гораздо больше, чем получит от его противоправных действий.

Мы с Вами сошлись во мнении, что большинство топ-менеджеров действовали в кризис в своих интересах, которые редко совпадали с интересами компании. Есть ли у Вас рецепт, как в таких условиях выжить нормальному управленцу?


На эту ситуацию может повлиять только высшее руководство компании, или ее собственники. Все зависит от принципов подбора персонала и руководства им. Если топ-менеджмент подбирался по принципу наличия наибольшего количества дипломов и сертификатов, это одно, если подбирались специалисты, имеющие реальный опыт, это другое. Я, например, с большим уважением отношусь к теории, но привык доверять больше тем людям, которые применяли теорию на практике. Я сталкивался с собственниками, которые позволяли себе роскошь годами слушать сказки супер дипломированных сотрудников, которые не давали никакого реального результата. Как справиться с такими клиническими случаями я не знаю.

Во всем мире существует конфликт между собственниками и наемными менеджерами, Россия – не исключение. Как Вы относитесь к позиции менеджеров, что нет нормальных собственников?


Мне знакомы подобные высказывания, они, как правило, очень размытые, каждый под словом «нормальный» понимает что-то свое. И мне и Вам Алексей знакомы реальные примеры эффективного взаимодействия собственников компаний и их сотрудников. И подобные компании совершили качественный скачок в своем развитии во время кризиса. Кстати, в этих компаниях применяются очень продуманные мотивационные схемы. Схемы, позволяющие людям зарабатывать деньги, а не искать недостатки друг в друге. Так что собственники, умеющие ценить свой персонал, есть их просто очень мало.

Примеры есть, жаль только что не из сферы недвижимости. Владимир, а каково Ваше отношение уже к позиции собственников на тему «нормальных сотрудников нигде не найти»?


Что касается персонала, то нужно уметь его подбирать и правильно построить работу. Большинство людей в моей команде – это люди, пришедшие в компанию еще до меня, только результаты они сейчас показывают совершенно другие.

Большинство российских собственников коммерческой недвижимости – люди, владеющие только одним объектом. Многие из таких собственников стремятся выжить из объекта все соки при минимуме затрат на все, включая персонал. Это причина многих проблем.


Согласен. Российский рынок недвижимости еще очень молод, так что это «детские болезни». Сегодняшние собственники уступят свои места со временем новым, более эффективным, это неизбежно.

Подобные «детские болезни» вылечиваются, как только собственник решает развивать свой арендный бизнес. Собственник перестает зацикливаться на единственном объекте, он начинает и мыслить масштабнее и его подход к делу уже более профессиональный.


Есть такое дело. До кризиса появилось много профессиональных игроков, даже федерального масштаба. Все они пострадали в кризис, но многим удалось сохранить свой бизнес, а некоторые из них уже приступают к реализации новых проектов. Такие компании и являются двигателями индустрии.

На развитие любого рынка оказывает серьезное влияние культура ведения бизнеса. В кризис культура бизнеса сильно «просела». Владимир, как Вы считаете, когда российская культура бизнеса станет улучшиться, что для этого должно произойти?


Повального улучшения в данном вопросе в ближайшей перспективе не будет. Должно смениться, как минимум два-три поколения собственников бизнеса.

То есть должно пройти около 30 лет?


Не меньше. Но это не означает, что развития в этом вопросе не будет на нашем с Вами веку. Будет развиваться рынок и культура бизнеса. Компании, пользующиеся лучшими рыночными практиками, станут лидерами, но и аутсайдеры всегда будут.

Владимир, спасибо за беседу!


Источник: Real Estate Watcher
02.06.2011
Просмотров Просмотров: 5009Просмотров Комментариев: Отправить ссылку Отправить ссылку
 
Оцените материал:
         
Голосов: 5Средний балл: 4.40

   Оставьте Ваш комментарий

Ваше имя
E-mail По умолчанию не публикуется
Для иконок      
Комментарий: Использовано 0 символов из 2000
Код на картинке   
 
 

Читайте также в рубрике:

  • «Конкуренция – это дополнительная мотивация быть лучше».
  • Юридические компании или юристы в штате, кто эффективнее?
  • Александр Пережогин. О рынке, участниках и о себе.
  • Интервью с основателями группы РАМО
  • Интервью с Максимом Гасиевым.


  • [1-5]


    REW - опрос
    У вас есть загородный дом?







    E-mail:
    Пароль:
    Регистрация »
    Курсы валют ЦБ на 21.11.2017
      знач. изм. %
    GBP 78.4914 -0.4322 -0.5476
    USD 59.2746 -0.3579 -0.6002
    EUR 69.6654 -0.6950 -0.9878
    CHF 59.8854 -0.2583 -0.4295
    JPY 52.8954 -0.0689 -0.1301
    Real Estate Watcher

    Квартирный вопрос:
    Аренда и продажа жилья
    Ипотека
    Юридический центр
    Дизайн интерьера квартиры
    Полезное
    Обмен опытом
    Страхование
    Школа ремонта REW
    Участки, дачи, коттеджи:
    Снять или купить
    Строительство и дизайн домов
    3d редактор интерьера
    Строительство дома своими руками
    Полезные статьи
    Коммерческая недвижимость:
    Аренда и продажа
    Торговая
    Офисная
    Складская
    Управление
    Девелопмент:
    Технологии строительства
    Статьи о девелопменте
    Человеческий капитал

    Участники рынка
    Интервью

    Аналитика
    Рейтинг@Mail.ru




    Copyright © Real Estate Watcher. При цитировании материалов прямая гиперссылка на исходный материал обязательна. 0.032 14 2